Một Mô Hình Lô-gíc có thể hàm chứa nhiều mục tiêu phúc lợi; mỗi mục tiêu phúc lợi lại phải có một Phương Án Lô-gíc. Nghĩa là mỗi thời kỳ thực hiện sách lược đều có thể có nhiều phương án cần được triển khai cùng lúc. Chương Trình Hành Động (Activity Plan hay Work Plan) tổng hợp các công việc để triển khai cùng lúc các phương án song hành. Lập Chương Trình Hành Động là chặng cuối trong tiến trình tìm giải pháp.

Trong ví dụ về nạn nhân của bạo hành gia đình ở Huyện ABC, một mục tiêu phúc lợi cho 12 tháng sắp đến là: 20 nạn nhân biết tìm dịch vụ hỗ trợ và bảo vệ. Cũng trong 12 tháng đó, một mục tiêu phúc lợi thứ hai có thể là: 10 nạn nhân có chỗ tạm trú an toàn. Như thế, sẽ có 2 Phương Án Lô-gíc cần triển khai cùng lúc. Phương án cho mục tiêp phúc lợi thứ nhất đã được thiết kế trong bài trước và được ghi lại dưới đây.

 Hình 1. Phương án cho mục tiêu phúc lợi thứ nhất

Và dưới đây là phương án để đạt mục tiêu phúc lợi thứ hai:

Hình 2. Phương án cho mục tiêu phúc lợi thứ hai

Dưới đây là Chương Trình Hành Động cho 12 tháng bao gồm các công việc để thực hiện cả 2 phương án. Nội dung của cột “Công Việc” và cột “Xuất Liệu” lấy từ 2 phương án. Các thông tin mới gồm có ngày khởi đầu, ngày kết thúc, và người trách nhiệm.

Hình 3. Chương trình hành động cho cả 2 phương án

Trên đây chỉ là một ví dụ. Có nhiều cách trình bày một Chương Trình Hành Động. Hiện nay có nhiều ứng dụng điện toán để lập Chương Trình Hành Động và theo dõi việc thực hiện.

Với Chương Trình Hành Động, toán công tác có thể bắt tay ngay vào việc mà yên tâm rằng việc ấy hướng đến tạo phúc lợi cho đối tượng phục vụ trong sách lược giải quyết tận gốc một vấn nạn.

Nhìn vào Chương Trình Hành Động, chúng ta thấy ngay rằng, để thực hiện một phương án dù nhỏ, để tạo một phúc lợi dù khiêm tốn sự phối hợp đồng bộ của nhiều người với các chức năng và năng lực đa dạng là điều mà những cá nhân riêng lẻ không thể đáp ứng.  Hiệu quả của sự phối hợp tuỳ thuộc trình độ tổ chức của nhóm người chung tay hành động. Đây sẽ là đề tài của khoá giảng Cấp 2 - Tổ Chức.

Những việc không làm

Peter F. Drucker, vị “thầy” của ngành quản trị kinh doanh hiện đại, nhấn mạnh khái niệm “posteriority” đối lại với khái niệm “ưu tiên” (priority), để chỉ những việc phải đặt ở cuối sổ công tác. Tôi tạm dịch “posteriority” là việc sau cùng, ưu tiên hạng chót.

Khi làm luận án tiến sĩ, Peter F. Drucker khám phá là các nhà điều hành và quản trị doanh nghiệp thường “hạ quyết tâm” về ưu tiên nhưng hàng ngày chỉ toàn làm những việc đâu đâu, không liên quan gì đến các ưu tiên mà họ tuyên bố. Đó cũng là tâm lý phổ biến nơi nhưng người hoạt động xã hội hoặc đấu tranh cho công lý. Họ dễ sa đà vào những sự kiện thời thịnh, bận rộn với đối phó tình huống, hoặc chạy theo cảm xúc trước việc “nổi cộm” mà hậu quả là hành động không có chủ đích, không hướng đến tầm nhìn, thiếu kỷ luật tư duy.

Một thói quen hữu ích là lập danh sách các việc sau cùng, là những việc sẽ không làm, để tránh phí thời gian, năng lực của mình và của người hợp tác với mình. Những việc sau cùng là những việc dù tốt nhưng không nằm trong chương trình hành động đã vạch ra, không thuộc về phương án lô-gíc đã thiết kế, và không liên quan đến sách lược đã chọn để giải quyết tận gốc một vấn nạn. Danh sách những “việc không làm” nhắc nhở và báo động chúng ta về nguy cơ lệch hướng vì những dao động nhất thời, sự phân trí và tản lực bởi những chuyện sôi nổi không liên quan đến sách lược.

Không rời mắt ra khỏi các ưu tiên là đặc tính của người hữu hiệu. Luôn tự nhắc nhở những việc không làm là đặc trưng của những người có kỷ luật tự giác. Chúng ta rất nên treo trên bàn làm việc danh sách những “việc sau cùng” để không quên.